مدیر در نقش کوچ

مدیر در نقش کوچ :بهترین مدیران، کوچ های خوبی هم هستند

زمان تقریبی مطالعه: 16 دقیقه

مدیر در نقش کوچ میتواند بیشترین بهره وری سازمان را در پی داشته باشد

مدیر در نقش کوچ امروزه به یکی از بهترین راه های برای توسعه فردی کارکنان و رشد تجاری سازمان تبدیل شده است.

کونداپور وامان کاماث یک کوچ و معلم بود، اما در مدرسه کار نمی کرد یا جلوی دانش آموزان نمی ایستاد. بلکه درسهایش را در دفتر کارش ارائه میداد. به کارکنانی که در طول ۴ دهه مدیریتش در بانک ای سی ای سی آی زیر نظر او کار می کردند.

یا داشت نکاتی را در زمینه ی ارتباط با ذینفعان ارائه می کرد یا درباره ی اهمیت اهداف جاه طلبانه توضیح می داد، کاماث هر روز را فرصتی برای ارائه ی مستقیم گزارش ها و برگزاری جلسات کوچینگ قلمداد می کرد.

به تدریج این رویکرد موجب تحول کمپانی گردید و آن را به گلخانه ای از استعداد رهبری تبدیل کرد که رشدش را شتاب می بخشیدند.

آی سی آی سی آی به یکی از بزرگترین و خلاق ترین بانکهای هند تبدیل شد و کاماث را به عنوان فردی میشناسند که یک نسل کامل از مدیران بانکی کشور را تربیت کرده است.

بیش از ۱۰ سال را صرف مطالعه ی مدیران کلاس جهانی نظیر کاماث کرده ام تا ببینم که چه تفاوتهایی با رهبران معمولی دارند.

یک غافلگیری بزرگ، میزان تاکیدی بود که این مدیران ستاره بر نظارت شدید، مداوم و تک تک بر روی گزارش های مستقیم شان داشتند که در خلال کارهای روزمره و به صورت رو در رو یا مجازی انجام می گرفت.

روانشناس های شناختی، دبیران و مشاوران آموزشی از دیرباز ارزش این دستورالعملهای شخصی را تشخیص داده اند.

در این راستا نه تنها باید شایستگی یا انطباق داشته باشید، بلکه باید بر مهارتهای استقلال اندیشه یا عمل نیز مسلط شوید.

اما جای تعجب ندارد که این نوع کوچینگ رهبران در چارچوب کسب و کار به کار گرفته شود. همچنین متوجه شدم که اکثر رهبران به رویکردهای سنتی تر برای رویه های توسعه و مدیریت کارکنان متوسل میشوند که در میان آنها می توان به بررسیهای رسمی، ارائه ی معارفه های حرفه ای، کوچینگ در مورد برنامه های حرفه ای، تکرار عقاید دیگران و کمک به بررسی مرامنامه های داخلی اشاره نمود.

اگرچه برخی مدیران گاهی اوقات خودشان را در قامت معلم یکی دو درس می بینند،  اما تعداد اندکی از آنها این تعلیم را بعنوان بخش محوری از شغلشان قلمداد می کنند.

در عوض، مدیران فوق العاده ای که در مطالعه خود دیدم نقش کوچ را به طور کامل ایفا می کردند. آنها به صورت روتین برای کارکنان وقت می گذاشتند و مهارتهای فنی تاکتیک های عمومی، اصول کسب و کار و درسهای زندگی را انتقال می دادند. در جلسات کوچینگ مدیر در نقش کوچ آنها غیررسمی و ارگانیک بود و با توجه به وظایف اجرایی جریان می یافت.

البته تاثیری خاص و فراموش نشدنی داشت. تیم ها و سازمان هایشان در میان پربازده ترين عناصر حوزه ی کاری شان محسوب می شدند.

خوشبختانه لزومی ندارد مهارت یا آموزش خاصی را داشته باشید یا حتی زمان زیادی بگذارید تا بتوانید همانند مدیران ستاره در نقش کوچ ظاهر شوید.

صرفا موارد زیر که آنها تعیین کرده اند را پی بگیرید. یاد بگیرید که چه چیز را در چه زمانی بیاموزید و چگونه درس هایتان را ماندگار کنید.

 

درس های فراموش نشدنی

مدیران بزرگ در چند موضوع کوچ و مربیگری می کنند، اما بخشی از بهترین درس هایشان – درس هایی که بسیار مفید و مرتبط هستند

و حتی گزارش های مستقیم چند سال بعد نیز کماکان آنها را اعمال می کنند و به اشتراک می گذارند – در سه سبد جای می گیرد

 

حرفه ای گری مدیر در نقش کوچ

مدیری که زیر نظر بیل سندرز مدیر عامل و سرمایه گذار مشاور املاک کار می کرد، به من گفت که سندرز غالبا توصیه هایی را در مورد عملکرد حرفه ای یک فرد ارائه میدهد.

او نحوه ی آماده سازی موثر برای جلسات، نحوه ی اشتراک گذاری چشم انداز در زمان تلاش برای فروش یک چیز و نحوه ی مشاهده ی وضعیت آینده ی صنعت به جای وضعیت فعلی آن را توضیح می داد.

شاگردان کاماث گفته اند که او نحوه ی مدیریت صحیح و هدایت کننده ی زیردستان – هدایت افراد و در عین حال احترام به استقلالشان – را به آنها نشان می داد.

سایر مدیران نیز از آموزه های مدیرانشان در زمینه ی ارزش گذاری برای راستی و استانداردهای بالای اخلاقی سخن می گویند.

جف کمپبل ، مدیرعامل پیشین برگر کینگ، درباره ی نورمن برینکر فقید که یکی از اسطوره های ارائه ی غذا به صورت فست کژوال و یکی از روسای اولیه اش است می گوید: «او با اعتبار آغاز کرد. مشخص است که او به احساس مهمانان و افرادی که برایش کار می کردند، ارزش قائل است».

یکی از مدیرانی که زیر نظر تامی فریست جونیور در زمان حضورش به عنوان مدیرعامل اچسی ای کار می کرد، می گفت که زیست گاهی اوقات برای دکترها سخنرانی می کرد و می گفت باید بیماران را در اولویت قرار دهند.

او به آنها می گفت «وظیفه ی شما این است که آنچه در سوگندتان ذکر شده را انجام دهید.

اگر هم فلان مدیر کسب و کار با شما تماس گرفت و از شما کاری را خواست که به نظرتان صحیح نبود، با من تماس بگیرید، زیرا روزی که چنین تخلفاتی را شروع کنیم، روزی است که باید در بیمارستان را ببندیم»

 

شاید به خواندن این مقاله هم علاقه داشته باشید: وظیفه بیزینس کوچینگ چیست 

مدیر در نقش کوچ: نکات ماهرانه

شاید با خودتان فکر کنید که اکثر مدیران ارشد، ارائه ی دستورالعمل های مربوط به پیچ و خم کسب و کار را به دیگران می سپارند.

اما ستاره هایی همچون جولیا رابرتسون (مدیر عامل پیشین یک صندوق حمایتی) و رالف لورن (نماد صنعت مد)، با همان رویکرد بسیار منظمی که افراد را به کار گرفتند، آموزشها را نیز به آنها ارائه دادند – رویکردی که ریشه در دانش و تجربه ی فراوان دارد.

همان طور که یکی از زیردستان رابرتسون می گوید «او می توانست در هر زمان، اطلاعات زیادی را درباره ی کمپانی های متفاوت داشته باشد، در حالی که یک آدم معمولی مخش از این همه اطلاعات سوت می کشید».

میندی گروسمن ، مدیر عامل ویت واچرز و مدیر پیشین در پولو رالف لورن ، روزهایی که در اتاق نمایش با لورن می ایستادند و به سخنانش درباره ی نحوه ی دستیابی به راستی و درستی در صنعت مد گوش میدادند را به خاطر می آورد که می گفت «فرقی نمی کند یک تیشرت ۲۴ دلاری بسازید با یک دامن کروکودیل ۶ هزار دلاری، باید در هر دو درست کار کنید».

به همین ترتیب کارکنانی که در اوراکل زیر نظر لرى اليسون کار می کردند، می گویند در زمان اداره ی کمپانی توسط او، مدام دانش فنی خود درباره ی معماری نرم افزار را به اشتراک می گذاشت.

جیم سینگال ، یکی از بنیان گذاران و مدیر عامل بازنشسته ی کاستکو هول سیل ، رویکردی که رئیس پیشینش (سول پرایس ، بنیان گذار پرایس کلاب ) در زمینه ی ایجاد تخصص خرده فروشی برای کارکنانش داشت را به خاطر می آورد: «ما هر روز آزموده میشدیم و اگر چیزی را درست انجام نمیدادیم، قطعا نحوه ی اجرای صحیح آن را به نشان میداد».

 

مدیر در نقش کوچ: درسهای زندگی

 البته مدیران بزرگ خودشان را به آموزه های کاری محدود نمی کنند – مدیر در نقش کوچ همچنین خرد عمیق تری را درباره ی زندگی عرضه می کنند.

شاید این موضوع اندکی زیاده روی به نظر برسد، اما متوجه شده ام که مدیران چنین رویکردی را بسیار مفید می پندارند.

مثلا یکی از پزشکان اچ سی ای که با تیم تحقیقاتی من مصاحبه کرد، به خاطر می آورد که فریست کارت یادداشتی حاوی اهداف کوتاه مدت، میان مدت و بلندمدت خود را به او نشان داده بود.

طی آموزه ای که این دکتر هیچگاه فراموشش نمی کرد، فریست توضیح داد که این اهداف را هر روز اصلاح می کند و تعجب می کرد که چرا سایر افراد چنین رویه ای را پیش نمی گیرند.

نمونه ای دیگر از سوی مایک گمسون (معاون ارشد لینکداین ) می آید که به بیزنس اینسایدر درباره ی اولین جلسه اش با مدیرعامل جدید کمپانی (جف وينر ) و مباحثهای دوساعته در مورد اصول بودایی گفت.

گمسون گفت که دوست دارد به عنوان مدیر همدردی بیشتری داشته باشد و وینر نیز پرسید که چرا به جای مهربانی بیشتر، همین هدف را پی نمی گیرد. این زوج تفاوت میان این دو مفهوم (مهربانی و همدردی) را با ارجاع به یک تمثال مذهبی بررسی کردند.

گمسون متوجه شد که هر دو گروه از مدیران، دیدگاههای دیگران را درک می کنند. اما مدیران ریسک غرق شدن در احساسات یک موقعیت را به اشتراک می گذارند و همدردی می کنند، در حالی که مدیر در نقش کوچ مهربان بیشتر، خونسردی و ذهن باز خود را حفظ می کنند و بدین ترتیب توانایی بیشتری برای کمک رسانی دارند.

همین آموزه از سوی وینر بود که کل فلسفه ی مدیریت گمسون را تغییر داد.

 

زمان بندی ایده آل

 زمان مربیگری مدیران نیز تقریبا به اندازه ی چیزهایی که می آموزند اهمیت دارد.

مدیران موفقی که من مطالعه کرده ام، منتظر بازبینی های رسمی یا حتی اعلام حضور نمی مانند، أنها فرصت های ابلاغ خرد را می سازند و غنیمت می شمارند.

 

مدیر در نقش کوچ: در حین مسئولیت

 وقتی سینگال به همراه پرایس در پرایس کلاب کار می کرد، می دانست که درس ها می توانند در هر زمانی به سراغش بیایند.

بر اساس گفته های سینگال، پرایس شب و روز را وقف آموزش می کرد، چه به دیگران توصیه ارائه می نمود و چه درباره ی مدیریت بهتر با دیگران حرف میزد.

رابرتسون نیز به همین ترتیب بود و سعی می کرد در هر تعاملی «به شما یک درس بیاموزد و نحوه ی انجام امور و اداره ی کسب و کار» را نشان می داد.

برخی رهبران با کار در دفاتر باز، یادگیری در حین مسئولیت را تضمین می کنند، چون می توانند کارکنان را ببینند، در دسترس آنها باشند و آنان را به گفتگوهای مداوم تشویق نمایند.

گروهی دیگر از رهبران، دفاتر مرسومتر را ترجیح می دهند، اما سیاست درب های باز و گذاشتن وقت زیاد در میان پرسنلشان را حفظ می کنند تا بتوانند در لحظه، درس های لازم را ارائه نمایند.

در این شرایط افراد به شکل بهتری آن درس را هضم می کنند.

یک نمونه ی خوب از این نحوه ی آموزش را کمپبل که شاگرد برینگر بود، مطرح کرد. یک روز غروب در دفتر کار، برینگر یادداشتی که کمپبل اخيرا به یکی از اعضای تیم فرستاده و در آن به جزئیات یک اقدام خاص اشاره کرده بود را مطرح کرد.

کمپبل خیلی خوب گفته ی رئیسش را به خاطر می آورد که می دانی که این نظر تو است.

دفعه ی بعد که می خواهی به کسی مثل بیل بگویی فلان کار را انجام بدهد، سعی کن هدف را به او نشان بدهی و بگذاری خودش راه رسیدن به آن را پیدا کند در این صورت می توانی بفهمی تا چه حد باهوش است و احتمالا به راهکارهایی خواهد رسید که به ذهن خودت نمی رسد».

 

در لحظات ساخته شده

رهبران بزرگ منتظر« افتتاحیه ی ایده آل» نمی مانند. آنها لحظه ی آموزش را می سازند – غالبا با بردن شاگردان به بیرون از محیط دفتر و جایی که احساس راحت تری داشته باشند یا مکانی که غیرمعمول باشد. فریست که یک خلبان مشتاق بود، گاهی اوقات مردم را به هواپیمایش دعوت می کرد.

جین رابرتز که مدت ها سردبیر اجرایی فیلادلفيا اینکوایرر بوده است، افراد زیر نظر خود را به شام دعوت می کرد و نشانه های کوچکی را درباره ی نحوه ی مدیریت موقعیت های خاص به آنها نشان می داد تا کارمند آن را به خاطر بسپارد.

یکی دیگر از مدیران تحت آموزش رابرتز به من گفت، «آنها بهترین سمیناری بودند که می توانستید داشته باشید.

یکی از مدیران آی سی آی سی آی که غالبا با کاماث در مسیر برگشت به خانه هم سفر بود، متوجه شد که رئیسش چنین اوقاتی را برای ارائه ی آموزش و تدریس، مطلوب می داند. کامان از هر سوالی استقبال می کرد و بازتاب هایی را درباره ی موضوعات مختلف از فلسفه ی کسب و کارش گرفته تا محتویات شخصی اش ارائه می داد.

رنه ردزپی که یک کارآفرین حوزه ی غذا و سرآشپز مشهور و مالک رستوران توما در کپنهاگ است، آموزش خارج از محیط کار را به حد اعلا رسانده است.

در سال ۲۰۱۲، او کل پرسنل خود را به لندن برد تا یک دوره ی ناگهانی و ۱۰ روزه را برگزار کند.

چند سال بعد، اعضای تیم به مدت ۲ ماه به توکیو رفتند. سال بعد به مدت ۱۰ هفته به سیدنی استرالیا رفتند و در ۲۰۱۷، با یک دوره ی هفت هفته ای و ناگهانی دیگر در تالوم مکزیک مواجه شدند.

بنا به توضیحات ردزپی، «هدف، مکاشفه ی مکانهای مختلف و ملاقات با افراد جدید و آموزش از این طریق بود». او شخصا مسئولیت تضمین گسترش افق های آشپزی هر فرد را می پذیرفت. او می گفت که به همراه پرسنلش، تلاش می کند تا تمامی این آموزه های جدید را به روتین هرروزه ی افراد اعمال کنند».

 

مدیر در نقش کوچ تحویل تخصص

 فرقی نمی کند چه زمان یا مکانی را برای ارائه ی آموزه هایشان انتخاب کنند، چون مدیرانی که من مورد مطالعه قرار دادم آن قدر باهوش بودند که نخواهند با فخرفروشی اطلاعات بیش از حد را به مخاطبانشان بدهند. آنها این تکنیک های ظریف تر را به کار گرفتند

 

شاید از خواندن این مقاله لذت ببرید: شش تصور اشتباه درباره بیزینس کوچینگ

 

دستورالعمل شخصی سازی شده

 بهترین مدرسان از شخصی سازی خوششان می آید و دروس را به گونه ای اصلاح می کنند که با نمایه ی یادگیری هر فرد تطابق داشته باشد.

مدیران بزرگ کسب و کارها نیز همین طور هستند.

آنها میدانند که هر زیردست باید به گونه ای بیاموزد که با نیازهای شخصی، شخصیت و مسیر توسعه اش همخوانی داشته باشد.

کریگ نیومارک ، بنیان گذار کریگز لیست ، به خاطر می آورد که پس از وقوع یک رخداد در شعبه ی محلی آی بی ام، چهره ی همه چیزدان به خود گرفته بود و رئیس پیشینش همین نوع از توصیه های هدفمند را به او ارائه کرده بود. در آن رخداد، رئيس او را به کنار کشیده و در خفا گفته بود که

«هیچ وقت در مسائل کم اهمیت، سعی در اصلاح دیگران نداشته باش».

یکی از مدیران ارشد که برای سندرز کار می کرد، برخورد مشابهی را شرح داد.

آن مدیر از عبارت «شما بچه ها » در یک جلسه ی مهم – و موفق – با شرکای احتمالی کسب و کار، استفاده کرده بود. پس از آن و در مکالمهای خصوصی، سندرز او را به خاطر زبان غیر رسمی توبیخ کرده بود.

آن مدیر به خاطر می آورد که او همانند یک پدر دست دور شانه هایم انداخت و به صراحت گفت که جلسه هرقدر هم خوب پیش رفته باشد، در صورت عدم انجام آن اشتباه، باز هم بهتر میشد».

او از همان زمان واژه «شما بچه ها» را از فرهنگ لغت کاری خود حذف کرد.

رابرتسون استاد ارائه ی توصیه های هدفمند بود و به بیان کلی تر، می توانست تعامل های جاری خود با شاگردان را شخصی سازی کند. کولمن توضیح داد: «او به خوبی متوجه میشد چه چیزی موجب انگیزش افراد می شود و چگونه می تواند بهترین بازده را از آنها بگیرد.

برای برخی افراد تشویق جواب میداد و برای برخی دیگر، باید حس راحتی و خودمانی ایجاد می کرد. او این رویکرد را بر اساس میزان تاثیر گذاری اصلاح می کرد».

 

پرسش ها

مدیران ستاره، یک صفحه از سقراط را برمی دارند و با پرسیدن سوالات هوشمندانه و مرتبط، به پروسه ی کوچینگ خود می پردازند و در این راستا آموزه های خود را نیز گسترش می دهند.

بر اساس گفته ی یکی از همکاران در اچ سی ای، «فريست همواره سوالات کاوشگر می پرسید تا ببیند اوضاع از چه خبر است. او این کار را برای یادگیری خودش انجام میداد، نه اینکه شما حس کنید فلان کارتان درست یا نادرست انجام می شود. این یک ریسک آموزشی بود».

یکی از مدیران ارشد که زیر نظر برینکر کار می کرد نیز می گفت « او همیشه سوال می پرسید. در این مورد چه نظری دارید؟ در مورد آن چه فکر می کنید؟ اگر این رستوران شما بود، چه چیزش را تغییر میدادید؟».

 

او افرادش را نیز به این کار ترغیب، میکرد «آبا با کارکنان صحبت کردید؟ چه باز خوردی دارید؟ »

 

مدل سازی برای مدیر در نقش کوچ

یکی دیگر از تاکتیک های رایج و قدرتمند برای کوچینگ که توسط مدیران تحت مطالعه ی من و در ترکیب با سایر تکنیک های فوق الذکر به کار گرفته می شد، ساده ترین بود! پیروی از یک نمونه

اندرو گولدن و مدیر کمپانی سرمایه گذاری دانشگاه پرینستون ، گزارش کرد که رئیس پیشینش یعنی دیوید سونسون (مدير ارشد سرمایه گذاری بیل ) را به خاطر استخدام های جدید و جاه طلبانه می شناختند.

در این پروسه، او هر کاری که می توانست را انجام می داد تا نه تنها این افراد توسعه بیابند بلکه در زمان آمادگی، به سمت مشاغل جدید بروند. دقیقا همان رویه ای که باعث شد گولدن به مسئولیت کنونی اش برسد. گولدن و سایر شاگردان سوئنسون با مشاهده ی اعمال این استراتژی توسط او، آن را یاد گرفتند و هم اکنون خودشان آن را به کار می گیرند.

گولدن اشاره کرد: «این یک ابزار استخدام خیلی خوب است». یکی از زیردستان رده بالای فریست، به من گفت با بودن در پیرامون او یاد گرفته که چطور بر ماجراجویی اش بیافزاید، زیرا «فريست در مورد نحوه ی ساخت کمپانی و گردآوری آن بسیار خلاق بود».

یکی دیگر از مدیران فرست نظر داد:«می توانید با مشاهده ی تامی، به اندازه ی شنیدن او چیز بیاموزید».

گاهی اوقات مشاهده ی نمونه ی صحیح در جلوی چشمانتان، تنها چیزی است که برای برگزیدن رفتارهای جدید نیاز دارید. در نهایت، رهبران بزرگ میدانند که حتی اندکی آموزش با کیفیت و رودر رو می تواند عواید زیادی را به همراه داشته باشد.

به عنوان رئیس، بر توجه کارمندانتان نظارت می کنید و درس هایی که ارائه میدهید مرتبطتر، با زمان بندی بهتر و شخصی سازی شده تر از محتوای ارائه شده در برنامه های سنتی برای آموزش مدیریت هستند.

وقتی مسئولیت مدیر در نقش کوچ را متوجه شدید، وفاداری به وجود می آورید، توسعه ی تیمتان را شارژ می کنید و عملکرد کاری برتر را استخراج می نمایید. کوچینگ صرفا یک مزیت اضافی برای مدیران خوب نیست؛ بلکه یک مسئولیت اساسی است.

اگر آموزش نمی دهید و کوچ نمیکنید، حقیقتا در حال ایفای نقش رهبری و مدیریت نیستید.

 

HBR

اگر تمایل دارید با یک بیزینس کوچ حرفه ای در تعامل باشید و از خدمات بیزینس کوچینگ استفاده کنید

حتما با ما به شماره ۰۹۰۵۶۴۶۰۹۲۴ تماس بگیرید

 

خلاصه صوتی کتاب: قانون ۵ ثانیه

 

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.