زنان مدیرعامل

چرا ‌این ‌قدر ‌در‌ برابر‌ زنان مدیر‌عامل‌ ‌مقاومت ‌می کنیم؟

زمان تقریبی مطالعه: 7 دقیقه

چرا ‌این ‌قدر ‌در‌ برابر‌ زنان مدیرعامل‌ ‌مقاومت ‌می کنیم؟

 آیا واقعاً چیزی برای گفتن درباره ی کمبود زنان مدیرعامل در کسب و کار باقی نمانده است؟ آیا کسی قبول ندارد که ما به تعداد بیشتری از
این افراد (یا تنوع بیشتر در اطراف خود) نیاز داریم؟ به علاوه، همچنان تعداد مورد نظر، در حالت هشدار باقی میماند.
در بین 500 شرکت برتر، زنان، در حال حاضر فقط یک چهارم سمت های اجرایی و رهبری ارشد را بر عهده دارند و حتی
یک پنجم صندلی های هیئت مدیره را نیز به طور کامل در اختیار ندارند و تنها 23 منصب (%4,6) دارند. بنابراین، بله، مطالب زیادی برای گفتن وجود دارد.
دانشمندان به ما میگویند که نمیتوانیم اهمیت این اعداد را نادیده بگیریم. به عنوان مثال، هر چند برخی از زنان ممکن است مراقبت از خانواده های خود را انتخاب نکنند،
معدودی از آنها، جهت توضیح نمایندگی متوسط خود در مواضع قدرت، چنین کاری انجام میدهند.
حتی پیشروترین شرکتها نیز ممکن است تعارض عمیق فرهنگی را بر سر این موضوع که آیا زنان نیز باید اختیار و اقتدار داشته باشند
یا خیر و نیز چگونه و چه زمانی باید اختیار داشته باشند، تجربه کنند.

مطالعات در باره زنان مدیرعامل چه میگوید

مطالعات نشان داده اند که زنان مدیرعامل، علائم افسردگی بیشتری نشان میدهند، در حالی که مردان در قدرت، علائم کمتری دارند. چرا؟
پژوهشگران، دلیل این پرسش را این گونه بیان میکنند که زنان مدیرعامل، به عنوان فردی غیر طبیعی دیده میشوند و در نتیجه با مقاومت روبرو میگردند.
زنان مدعی، به خاطر فقدان زنانگی، تنبیه میشوند و زنانی که با کلیشه ها مطابقت دارند، برای مشاغل بالا، بیش از حد فروتن و افتاده در نظر گرفته میشوند.
همان طور که نیویورک تایمز و فورچون اشاره کرده اند، حداقل یک چهارم از آن 23 زنان مدیعامل در 500 شرکت برتر، اهداف سرمایه گذاران فعال بوده اند.
(در مقابل، 15 درصد از تمام شرکتها در این شاخص، از پایان سال 2009، طبق نوشته ی اکونومیست، با کمپین های فعال سر و کار داشته اند.)

چالش های پیش روی زنان مدیرعامل چیست؟

چالشهای منحصر به فرد پیش روی این گروه، در چند کتاب اخیر درباره ی دو نفر از آنها، یعنی ماریسا مایر از یاهو و مری باررا از GM کاملا روشن میشوند.
هر دو نفر، در صنایع کاملا مردانه کار میکردند و هر دو، کنترلهای شرکت را در موقع بحران، در اختیار داشتند که این باور را تقویت میکرد که زنان مدیرعامل 
اغلب اوقات، با یک “سقف شیشه ای” مواجه میگردند.
در واقع، آنها، تنها زمانی که کار به سمت شکست پیش میرود، کار را بر عهده میگیرند. کتابها، رویکرد بسیار متفاوتی درباره ی موضوعات خود دارند
و این تضاد، حداقل مقداری از مقاومت پیش روی زنان در مسیر رو به بالای آنها را مشخص میکند.
هنگامی که مایر به عنوان رئیس یاهو در ماه جولای سال 2012 انتخاب شد،  کسب و کاری را در دست گرفت که ظاهراً فراتر از شرایط مستلزم نجات قرار داشت.
همان طور که نیکلاس کارلسون در کتاب ماریسا مایر و مبارزه برای نجات یاهو مینویسد،
این شرکت، حداقل از سال 2000، رو به افول بوده است که این کاهش رتبه، تا سالهای بی انضباطی و خودبینی روایی ادامه مییابد.
مشکلات یاهو، در حال حاضر آشنا هستند و عبارتند از:
  • عدم تمرکز استراتژیک
  • بوروکراسی بیش از حد
  • ساختار سازمانی نامناسب
  • فقدان کامل پاسخگویی
  • اتکای بیش از حد بر درآمد تبلیغات حاصل از شرکتهای دات کام.

 

مدیر عاملان برای بهبود این وضعیت، کار کمی انجام دادند. اگر یک چیز مشترک بین مایر و پیشینیان او وجود داشته باشد، این است که او نیز بدون پشتکار مورد نظری که

برای ایفای این نقش انتظار داشتید، انتخاب شد. این سؤال که آیا او، واقعا برای گرفتن این نقش، تغییر جهت داشته است یا خیر، یک سوال منصفانه است.

او، قطعا درست به سمت خارج مسیر میرود در حالی که به سیاست لیبرال کار در خانه ی شرکت پایان میدهد، درست زمانی که محلی برای نگه داری نوزادان خود ایجاد میکند.

 

کارلسون، نقاط ضعف مایر را به شرح زیر مشخص میکند:

  • تصمیمات نامناسب در خصوص استخدام
  • تاخیر همیشگی
  • تمایل به مدیریت ذره بینی
  • ارتباطات فاقد حساسیتبه صدا
  • طرفداری از شیوه ی به صورت جهانی منفور رتبه بندی کارکنان.

 

نویسنده، گاهی میپذیرد که قضاوت کردن درباره ی عملکرد مایر به عنوان مدیرعامل، بسیار زود است، اما گزارش او به خصوص با توجه به چالشهای به

یاد ماندنی پیش رویش میتواند کاملا غیر قابل توجه باشد. بنابراین، اگر مایر تازه وارد، مشاوره ی عمومی برای یک فرد

مشغول در قسمت IT را اشتباه بفهمد، چه اتفاقی خواهد افتاد؟

چه کسی اهمیت میدهد که آیا او برای دیدار با کارکنان ارشد خود، یک لباس 10,000 دلاری میپوشد یا نه، یا آیا عروسی او در مجله ی مد Vague بود یا نه؟

آیا خنده ی عجیب او، به توانایی اش برای هدایت یاهو به سمت موفقیت مربوط میگردد؟

همان طور که چند نفر از جمله فرهاد مانجو در نیویورک تایمز به تازگی بیان نموده اند، مایر ممکن است شایسته ی احترام بسیار بیشتری نسبت به احترام فعلی باشد.

او، شفافیت بی سابقه ای را برای یاهو به ارمغان آورد. به علاوه، بسیاری از افراد، فکر میکنند که او، ارتباطات را کاهش میدهد.

پس از تمام موارد، سازمانی که تنظیم مجدد ناراحت کننده اما ضروری را تجربه میکند، به زمان بسیار بیشتری برای ارتباطات رو در رو با کارکنان خود نیاز دارد.

کسب و کارهایی که او ساخته است یا به دست آورده است، پول ایجاد میکنند و ظاهراً شرکت، در این سال، در مسیر برگشت به رشد قرار دارد.

این موضوع، بسیار قابل توجه است. آیا یک مرد به ناخوشایندی که کارلسون مطرح میکند، مشروط خواهد بود؟

قطعاً این موضوع که مایر، یکی از ستارگان شیکپوش سیلیکون ولی، زیبا و جوان است و در استنفورد و گوگل ریشه دارد، نیازمند بررسی دقیق بود.

او، نقش خود در یاهو را در حالی پذیرفت که بارداری، قطعاً بر جوانی و زنانگی اش تاثیر میگذاشت.

اما من، نمیتوانم بر این سوء ظن که لحن این کتاب، صرفاً بیان غیر عمدی احساس ناراحتی با زنان در موضع قدرت میباشد، غلبه نمایم.

 

کتاب درباره ی یک مدیرعامل مرد که طی دو سال، شرکتش را به خارج از منحنی مرگ بلند مدت هدایت میکند، کجا قرار دارد؟

در مقابل، ماری باررا، (در صورت تفریح کمتر) رفتار بسیار محترمانه تری در کتاب «مسیر رو به قدرت: ماری باررا در GM، چگونه سقف شیشه ای را شکست» به دست میآورد.

این کتاب، هدف متفاوتی دارد که عبارت است از: ایجاد اشتیاق برای دیگران،

 

«در واقع آنها، الهام بخش مهندسان یا حسابداران، والدین دختران، معلمان یا مدیران منابع انسانی در شرکتهایی هستند که میخواهند جلوی فریب دادن نیمی از افراد خود (و نیمی از مشتریان بالقوه ی خود) را بگیرند».

یکی دیگر از تفاوتها، این است که ظاهرا باررا با نویسنده همکاری داشته است. بدون مرجعی منحصر به فرد برای مرتب کردن (که میتوانستم در نظر بگیرم)، کولبی،

ما را در مسیر ارتقاء شغلی باررا در رتبه های سازمانی همراهی میکند. باررا، کارش را ابتدا در پونتیاک به عنوان یک دانش آموز 18 ساله آغاز نمود

و راه خود را از میان مجموعه ای از موقعیتهای به طور فزایندهای معتبر طی کرد که مهارتهای او را کارآمدتر میساخت و ارائه ی ارزشمندی برای او ایجاد میکرد

و در نهایت منجر به ارتقاء او به سمت مدیرعاملی در ماه ژانویه ی سال 2014 شد. اگر چه عملکرد اولیه ی او پیش از این که کمیته ی کنگره به

جنجال بر سر تغییرات احتراق معیوب GM بپردازد، در بهترین حالت نیز ناخوشایند بود، ظاهراً باررا، خود را اصلاح میکرد. باررا، یک سال در دوره ی تصدی خود،

به طور مستقیم با مسائل ایمنی مواجه شده است و GM، عملکرد بسیار خوبی ارائه داده است.

در واقع، باررا، مانند فردی باهوش، شجاع، دارای جاذبه و واقعبین دیده میشود. آیا هدف او برای GM، «متوقف کردن ساخت اتومبیلهای نامرغوب» است؟

بحث کردن در خصوص این موضوع، دشوار میباشد.

واضح است که مایر و باررا، نقاط مشترک زیادی دارند. هر دوی آنها، برای تغییر مسیر بسیاری از شرکتهایی که سالها، از مدیریت ضعیف رنج میبردند،

تلاش میکنند. آنها، با فرهنگ ریشه ای شرکتها، بسیار احساسی برخورد میکنند و بوروکراسی را از بین میبرند و شفافیت و پاسخگویی را معرفی مینمایند.

هر دوی آنها، سزاوار حمایت هستند، نه طعنه و استهزاء.

 

برگرفته از مجلهHBR: مقاله «چرا ‌این ‌قدر ‌در‌ برابر‌ زنان مدیر‌عامل‌ ‌مقاومت ‌می کنیم؟» نوشته ی امی برنشتاین

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

Enter Captcha Here : *

Reload Image